中國快件量爆發(fā)式增長(zhǎng)為快遞企業(yè)的“成長(zhǎng)”提供了肥沃土壤，在經(jīng)歷了“以價(jià)換量”的粗獷式發(fā)展，快遞企業(yè)問題逐漸凸顯：或資金緊缺、技術(shù)落后，或管理混亂、專業(yè)人才匱乏，又或市場(chǎng)份額逐漸變小……這些問題都是當(dāng)下快遞企業(yè)面臨的危機(jī)。而管理者要做的就是結(jié)合企業(yè)情況，盡快做出調(diào)整，未雨綢繆。

　　一、一把手危機(jī)

　　在6月底的某論壇上，順豐掌門人王衛(wèi)直言，一把手的開放或保守對(duì)于企業(yè)發(fā)展而言很重要，“如果今天企業(yè)的一把手還是故步自封、自以為是，拒絕與其他企業(yè)合作、交流，那么他的企業(yè)終將會(huì)被市場(chǎng)邊緣化?！彼姓J(rèn)由于自己的“一念之差”導(dǎo)致了順豐與騰訊當(dāng)下2千億和2萬億的差別。

　　雖說當(dāng)下大型企業(yè)都采取扁平化、開放型的管理模式，通過減少行政管理層次，來建立一種緊湊、干練的扁平化組織結(jié)構(gòu)，這確實(shí)在一定的程度上提升了管理與工作的效率。但不可否認(rèn)的是一把手或管理者的心態(tài)、能力、格局、開放程度等都會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

　　正如王衛(wèi)所言：“我這一念是在于專注做自己的產(chǎn)品。而馬化騰除了打造自己的內(nèi)部環(huán)境，還積極打造外部整個(gè)生態(tài)環(huán)境，贏得更多的機(jī)會(huì)?！币虼?，不管是企業(yè)一把手還是部門一把手，開放的思維格局、強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)管理能力，能極大地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

　　二、服務(wù)危機(jī)

　　隨著消費(fèi)能力的不斷提升，消費(fèi)者對(duì)高品質(zhì)快遞服務(wù)的需求越來越高，主要體現(xiàn)在服務(wù)態(tài)度和水平、可得性、時(shí)效性、信息化水平、便利性、安全性等方面。因此，不少快遞企業(yè)都在盡最大的努力為消費(fèi)者提供全方位的服務(wù)，以達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目的。

　　但現(xiàn)實(shí)與預(yù)期總是存在一定的差距。據(jù)國家郵政局統(tǒng)計(jì)，2016年快遞企業(yè)的有效申訴為26.3萬件，占95.1%，比上年同期僅下降4.7%。其中快件投遞服務(wù)、延誤、丟失短少問題是消費(fèi)者申訴的重點(diǎn)，分別占有效申訴總量的37.7%、28.8%和20.1%。

　　此外，快遞業(yè)提供的服務(wù)同質(zhì)化傾向嚴(yán)重，差異化服務(wù)很少，導(dǎo)快遞業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在價(jià)格方面，多數(shù)快遞企業(yè)呈現(xiàn)“微利化、無利化、虧損化”的趨勢(shì)。同時(shí)，同質(zhì)化服務(wù)也讓消費(fèi)者對(duì)于各大快遞品牌難有忠誠度。

　　三、資本危機(jī)

　　近幾年，快遞、國際貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)十分受資本青睞，已經(jīng)上市的“快遞五股”對(duì)于資本的易得性不必多說。值得一提的是，當(dāng)下非一線快遞企業(yè)的融資情況也變得十分樂觀，全峰獲得青旅注資12.5億元（并將陸續(xù)補(bǔ)充完成營(yíng)運(yùn)資金20億）、快捷快遞獲申通快遞1.33億注資；速爾快遞去年6月宣布獲得來自招商資本、招商財(cái)富、九鼎投資、前海古榕、德盛仁等五家機(jī)構(gòu)聯(lián)合投資入股數(shù)十億；去年6月優(yōu)速快遞完成3億元以上A輪融資。

　　對(duì)于這些已經(jīng)融到資本的企業(yè)，他們需考慮的是如何用好這些資本，讓投資者有錢可掙，這也是他們需面臨的一大危機(jī)，畢竟受資本所累的企業(yè)案例也不在少數(shù)。而那些還沒有跟上資本步伐的企業(yè)，不僅輸在資本市場(chǎng)的起跑線上，還將面臨由于缺乏資金支持使得技術(shù)和設(shè)備難以跟上，服務(wù)質(zhì)量也將受到影響。

　　四、人才危機(jī)

　　2016年超過300億件的業(yè)務(wù)規(guī)模連帶產(chǎn)生的效果是：日均服務(wù)超過2.5億人次，支撐網(wǎng)絡(luò)零售額超過4萬億元，我國電商物流行業(yè)從業(yè)人員規(guī)模同比增長(zhǎng)30%以上。不難發(fā)現(xiàn)，快遞業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的作用巨大，較好地緩解了我國的就業(yè)壓力。

　　但如今傳統(tǒng)物流商業(yè)模式、基礎(chǔ)設(shè)施和設(shè)備等已難以支撐現(xiàn)代物流的高速發(fā)展，物流、快遞業(yè)正在進(jìn)入以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子商務(wù)和共享經(jīng)濟(jì)為代表的信息化新階段。在這個(gè)階段，整合專業(yè)人才資源就顯得尤為重要。

　　而目前的人才狀況卻是一、二、三線人員結(jié)構(gòu)比例嚴(yán)重失調(diào)，懂運(yùn)營(yíng)規(guī)劃、戰(zhàn)略管理、供應(yīng)鏈解決等方面的高端人才相當(dāng)匱乏。雖有不少企業(yè)都在積極開展校企合作，為高校教學(xué)提供實(shí)訓(xùn)場(chǎng)地，為應(yīng)屆畢業(yè)生提供就業(yè)崗位，但經(jīng)過幾年的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)效果并不明顯，依然存在人才流失率高、專業(yè)人才分化嚴(yán)重等問題。所以，高素質(zhì)人才的匱乏，制約著當(dāng)前快遞、物流企業(yè)的快速發(fā)展。

　　五、模式危機(jī)

　　以通達(dá)系為代表的快遞企業(yè)多年來一直以電商件為主要業(yè)務(wù)量來源，通過“以價(jià)換量”的方式，這些年他們也賺得不亦樂乎。而在他們發(fā)展壯大的時(shí)候，問題逐漸凸顯，例如，在加盟制模式下，區(qū)域同體系下網(wǎng)點(diǎn)間、同區(qū)域不同體系間網(wǎng)點(diǎn)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，以及總部與網(wǎng)點(diǎn)之間的“特殊關(guān)系”，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)生存境遇越發(fā)艱難。而虧損的網(wǎng)點(diǎn)更是直接導(dǎo)致了快遞員的流失、爆倉等現(xiàn)象。

　　眾所周知，加盟制模式容易陷入為短期利益而犧牲品牌和服務(wù)質(zhì)量的弊端，但因加盟模式便于低成本鋪網(wǎng)，所以現(xiàn)階段不少快遞公司仍在沿用加盟模式。許多快遞公司深知加盟模式的弊端，也很希望能將加盟模式轉(zhuǎn)型為直營(yíng)模式，但是因?yàn)橹睜I(yíng)模式需要在人力、硬件及硬件系統(tǒng)投入巨大資本，這對(duì)不少快遞公司而言，往往力不從心，導(dǎo)致其轉(zhuǎn)型艱難。

　　六、市場(chǎng)飽和危機(jī)

　　近年來，越來越多的物流企業(yè)、電商平臺(tái)開始跨界“玩起”快遞業(yè)務(wù)。如近期獲得國家快遞許可的三家企業(yè)分別為，傳統(tǒng)物流企業(yè)“遠(yuǎn)成快運(yùn)”、唯品會(huì)自建物流“品駿快遞”和區(qū)域性落地配企業(yè)“晟邦物流。新玩家以原有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)加入，原有業(yè)務(wù)將引入流量，并產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

　　此外，值得一提的是，F(xiàn)edEx、UPS、DHL等國際快遞巨頭對(duì)我國快遞市場(chǎng)份額的“侵蝕”，他們不僅瞄準(zhǔn)了快遞這塊“蛋糕”，還紛紛聚焦?jié)摿o限的中小企業(yè)，以期為之提供全流程供應(yīng)鏈解決方案。

　　新玩家的出現(xiàn)以及國際快遞的“分食”必將擠壓快遞企業(yè)的生存空間，加快行業(yè)的優(yōu)勝劣汰，所以快遞業(yè)面臨著市場(chǎng)份額日趨變小的危機(jī)。

　　七、末端危機(jī)

　　末端服務(wù)中的“最后一公里”作為快遞配送的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，一直以來都是行業(yè)熱門議題。為解決這一難題，上至政府機(jī)構(gòu)下至快遞、物流企業(yè)都在以各種形式改善末端配送方式，提升快遞末端服務(wù)水平。

　　其中快遞柜、自建便利店或加盟便利店等成為近年來崛起的新興業(yè)態(tài)，應(yīng)快遞企業(yè)與電商發(fā)展的需求誕生，被譽(yù)為解決快遞“最后一公里”，甚至“最后一百米”的主要渠道。

　　但“最后一公里”的末端配送，因業(yè)務(wù)量巨大而利潤(rùn)微薄且成本持續(xù)上升，成為制約快遞業(yè)發(fā)展的瓶頸和提升民生服務(wù)業(yè)質(zhì)量的阻礙。如順豐曾斥巨資自建“嘿客”便利店，卻產(chǎn)生了6億虧損；據(jù)順豐及韻達(dá)公告顯示，在2016年前三季度，豐巢營(yíng)業(yè)收入為約480萬元，凈虧1.57億元……顯然，現(xiàn)階段末端配送如何實(shí)現(xiàn)盈利成為當(dāng)下令企業(yè)頭疼的問題。

　　八、成本危機(jī)

　　在今年6月底國家郵政局發(fā)布的《2016年度快遞市場(chǎng)監(jiān)管報(bào)告》中顯示，2016年，年人均快遞費(fèi)用支出287.4元，同比增長(zhǎng)42.7%；快遞平均單價(jià)每件12.7元，比2015年降低了0.7元，2015年比2014年的14.65元又降低了1.25元。件均收入同比下降標(biāo)志著快遞業(yè)“以價(jià)換量”發(fā)展模式的基本沒有改變，快遞企業(yè)的盈利能力呈下降趨勢(shì)。

　　顯然，利潤(rùn)空間的逐漸壓縮成為現(xiàn)階段快遞企業(yè)面臨的一大痛點(diǎn)，特別是加盟民營(yíng)快遞企業(yè)的部分加盟網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難，部分中型快遞企業(yè)總部虧損依然持續(xù)等狀況。

　　快遞行業(yè)面臨的微利化嚴(yán)重，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)是一大因素。的確，快遞企業(yè)之間的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇了“價(jià)格戰(zhàn)”。另一方面，油價(jià)、勞動(dòng)力、設(shè)備、土地等成本的快速上漲，導(dǎo)致快遞企業(yè)的利潤(rùn)被大幅壓縮。如何破局微利化、“以價(jià)換量”成為當(dāng)前快遞企業(yè)的一大課題。

　　九、合作危機(jī)

　　前段時(shí)間，京東與蘇寧互懟一事鬧得滿城風(fēng)雨。起因是京東將關(guān)閉天天快遞的接口服務(wù)，也就是說暫停與天天快遞的合作。京東將原因歸結(jié)于天天快遞服務(wù)質(zhì)量和投訴情況排名最后，且還有違規(guī)行為。關(guān)于此舉，目前雙方均給出了回應(yīng)，蘇寧作為天天快遞的東家也參與了大戰(zhàn)。

　　盡管后續(xù)此事件已得到平息，但留給快遞業(yè)一個(gè)思考：依附平臺(tái)，隨時(shí)有可能因?yàn)槟撤N原因而被踢出局。因?yàn)樵陔娚唐脚_(tái)面前，快遞的弱勢(shì)地位太明顯。雙方合作的基礎(chǔ)是建立在互惠互利的基礎(chǔ)上，當(dāng)利益一旦失衡，被踢出局便是遲早的事情，順豐被菜鳥關(guān)閉接口是如此，天天被京東“封殺”亦是如此。所以，合作的危機(jī)也隨著平臺(tái)的不斷壯大而日益凸顯。

　　十、信任危機(jī)

　　實(shí)名制在最近一段時(shí)間又被重點(diǎn)提及，各地相關(guān)部門紛紛表示將全面實(shí)施快遞實(shí)名制。其實(shí)，早在一年前，國家郵政局就已經(jīng)發(fā)布的《快遞安全生產(chǎn)操作規(guī)范》，其中明確表示寄包裹除了必須出示本人身份證等有效證件，快遞單必須實(shí)名、包裹也必須先通過快遞員檢查驗(yàn)視。

　　那為何一年多來沒有得到很好的執(zhí)行，我們不禁要問，實(shí)名制過程，到底哪里出了問題？除了監(jiān)管不到位、網(wǎng)點(diǎn)不積極外，其中還有一個(gè)重要原因就是消費(fèi)者不配合，原因何在？

　　其實(shí)這不是消費(fèi)者對(duì)快遞員有偏見，而是對(duì)于個(gè)人隱私泄漏的憂患。而且隨著人們對(duì)隱私安全越來越重視，消費(fèi)者會(huì)抵觸這樣的實(shí)名輸入。畢竟消費(fèi)者在出示身份證的同時(shí)，更多的是對(duì)國家法治、企業(yè)的一種信任。

　　然而，危機(jī)與商機(jī)往往是并存的。在危機(jī)四伏的商業(yè)圈，有的人面對(duì)危機(jī)驚慌失措、怨天尤人；有的人則善于動(dòng)腦、勤于思考，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，化轉(zhuǎn)機(jī)為商機(jī)，開辟另一條大道。那么，當(dāng)危機(jī)來了，是怨天尤人、坐等被并購，還是奮發(fā)圖強(qiáng)，努力突圍？贏者當(dāng)下正在苦心挖掘危機(jī)中潛伏的商機(jī)！

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